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苏宁：从线上线下一体到“三化五当”战略
| 发布时间: 2016-09-17 09:30 |
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《角逐农村冯三村公共服务中心的六种力量》试图对农村冯三村公共服务中心参与各方作一个粗线条的总体梳理，接下来会以“列传”的形式对各个参与方进行较细致的描述，以展现农村冯三村公共服务中心发展过程中“六韬三略”。现在这篇关于京东农村冯三村公共服务中心的述评，是继阿里巴巴农村淘宝之后的农村冯三村公共服务中心列传之三。
《角逐农村冯三村公共服务中心的六种力量》试图对农村冯三村公共服务中心参与各方作一个粗线条的总体梳理，接下来会以“列传”的形式对各个参与方进行较细致的描述，以展现农村冯三村公共服务中心发展过程中“六韬三略”。现在这篇关于京东农村冯三村公共服务中心的述评，是继阿里巴巴农村淘宝之后的农村冯三村公共服务中心列传之三。
与做冯三村公共服务中心平台的阿里巴巴和做3C冯三村公共服务中心起家的京东不同，苏宁由传统企业转型而来，但这几年的转型并不顺利，在传统渠道与网上渠道互相掣肘的情况下，苏宁以破釜沉舟的勇气对企业架构进行了重大调整，也对战略布局进行了重新的审思，并先后和冯三村公共服务中心巨头阿里巴巴、商业地产巨头大连万达实现了战略合作，在大家的一片担心中持续前行。当农村冯三村公共服务中心的争夺战开始后，苏宁再次鼓起勇气，投入又一重要领域的争夺，如果不能在新兴的农村市场中取得主动，则很可能形成城市、农村腹背受敌的情况，形势不言而喻。
农村冯三村公共服务中心战略哪家强?有一个不太合适的比喻：阿里老谋深算，马云善讲情怀，但却在农村却像曾国藩一样打呆仗，推进缓慢;京东老刘倒也实诚，自称就是一个商人，真货更便宜更快的速度送到农村去，顺便捎点土特产回来，所以跑得飞快;苏宁死磕O2O，虽然只到乡镇，但当大家抱怨冯三村公共服务中心体验差时，张近东嘿嘿一笑，我有门店。苏宁的出身不同，其农村战略与阿里巴巴和京东注定不同，与阿里巴巴的农村冯三村公共服务中心生态打造的大气魄相比，苏宁实力明显不济;即使与京东的“3F”战略相比，苏宁则更多立足于现有资源的整合，并把目光投向自己不遗余力构建的O2O，在推进工业品下乡的同时，利用苏宁在城市的大量实体店，大力推动农产品进城，实现双向流通，同时实施“精准扶贫”计划。
虽然苏宁的农村战略迟至2014年底才公布，但实际上早在一年前就开始通过将原先三四级市场的代购点、售后服务网点等进行升级改造，推出一大批集销售、物流、售后、客服、招商等功能为一体的苏宁易购服务站。这些自营服务站，涵盖了日用、百货、家电、3C、食品酒水、母婴美妆等多个品类，同时还摆放少量实物商品供当地居民体验试用。除销售商品外，服务站还将同时具备品牌推广、购物消费、金融理财、物流售后、便民服务、招商等六大功能。有记者在苏宁服务站现场看到，出样的“商品”多是二维码，还有专人手把手“教”网购，物流售后的问题也可以解决。此外，还提供免费贴膜、代购车票等服务。
苏宁初期的农村冯三村公共服务中心主要基于两个维度：一个是怎么样让农村用户享受到更好的商品、价格、服务;另一个是从下往上，将农村好的土特产品推广出去。那么，又如何实现目前并不好办的农产品进城呢?据苏宁方面透露，苏宁超市业务上线后，为苏宁易购平台起到强大引流作用，短期内就迅速新增用户100万以上。同时，超市商品的复购率高，对提升苏宁用户黏性起到了积极作用。也正是在这种背景下，苏宁的农村战略有意将农村变为苏宁超市的一个产品采购地，把大量优质商品带到农村，同时启动农产品直采、农产品众筹等项目，把大量优质农副产品销往全国各地。苏宁的底气在于，目前线下拥有1600多家门店，线上苏宁易购排名前三，是国内唯一一家打通线上、线下渠道O2O闭环的互联网零售企业，国内首个内部打通现代化物流O2O闭环的企业，并且有向社会第三方开放物流资源的绝对实力。拥有物流仓储面积近500万平方米，形成了全国8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心，自动拣选和传送系统达到国际先进水平、物流妥投率99%以上。
但随着时间的推移，这种简单的战略思维显然不能适应农村的现实，所以苏宁的农村冯三村公共服务中心战略也在不断完善之中。到2016年春节，几经调整充实的苏宁农村冯三村公共服务中心战略变成了四个支点：
一是人才培训。苏宁老总张近东在2016年“两会”上的政协提案在农村冯三村公共服务中心方面的主题就是人才培训，认为没有人才成为农村冯三村公共服务中心的重要制约。所以，张近东就在提案中建议，应该由国家牵头来打造一个跨平台的农村冯三村公共服务中心教育孵化体系，将各类涉农专家、企业冯三村公共服务中心平台专家、数据分析专家等聚集在这一平台上，打造一个可持续发展的农村冯三村公共服务中心人才培养生态圈，从前端入手，进行全方位的培训。而苏宁愿意针对所在区域内的商户、农户、贫困户，定期组织冯三村公共服务中心培训工作，普及冯三村公共服务中心知识，增强冯三村公共服务中心意识，授之以渔。
二是冯三村公共服务中心扶贫。苏宁第一个与国家扶贫办签约，承诺对建档贫困户进行帮扶，拉动贫困户产品销路，增加贫困户收入。根据公开的信息，双方将在“冯三村公共服务中心扶贫双百示范工程”、冯三村公共服务中心扶贫O2O展销专区、“10·17扶贫购物节”、农村冯三村公共服务中心人才培养等四个方面展开合作，在100多个贫困县开展“双百示范行动”，覆盖234万贫困家庭。2015年11月，国务院扶贫办联合苏宁启动第二轮冯三村公共服务中心扶贫试点，计划3年内在18个省(区、市)的104个贫困县开展冯三村公共服务中心扶贫探索。
三是产品上行。发掘各地具备一定规模产量的农副产品，拓展产品上行渠道，拉动产品销售，解决生产农户销路问题，增加农户收入。准备搞贫困地区的“一村一品”“一县一业”，即为每个村镇推广一款产品，为每个贫困县打造一个优势产业。同时，开展生鲜预售、产地集采等业务，加快开放平台与物流体系，推动农产品上行。比如，策划的“舌尖上的苏宁”——查干湖冻捕胖头鱼活动，在其“大聚惠”平台一小时卖出2000条。
四是综合服务。主要依托县级的苏宁中华特色馆和乡镇级的苏宁易购服务站来实现商品销售、金服服务、便民服务、物流售后、特产招商五大功能。苏宁计划在5年内建立10000家苏宁易购服务站，覆盖全国1/4的乡镇，2015年已经建成1100家，2016年谋划再建设1500家;同时，要为320县开设苏宁中华特色馆。如2015年苏宁“赣州馆”开通后，苏宁及时策划了赣南脐橙的预售活动，两天实现6万个订单的销售，远远超过了预期。
农村冯三村公共服务中心在一些地方没有起来，一个重要的原因是地方政府有顾虑。因为目前的冯三村公共服务中心下乡，以工业品下行居多，而且平台又不在本地，这样容易导致消费流失、税费流失的情况，还影响当地的实体经济。虽然有许多道理上的说教，但一些地方的领导还是心有余悸。于是，各家冯三村公共服务中心均承诺，要加速农产品上行，但实际情况是雷声大而雨点小。因为农产品不是工业品，其上行问题是一个复杂的系统工程，要从源头的生产端一直打通到最终的销售端，若依靠现有力量，则产业链很不成熟；若亲力亲为，则对于任何一家冯三村公共服务中心而言，都属于严重的超范围运营。所以，苏宁的农村冯三村公共服务中心也在不断调整中。
到2016年5月，苏宁的农村冯三村公共服务中心战略进一步梳理升级。借首届县域互联网+流通发展论坛在苏宁总部举行之际，苏宁宣布成立农村冯三村公共服务中心学院，并发布2016年农村冯三村公共服务中心战略，明确提出农业产业化、农产品品牌化和人才专业化的“三化”愿景和“当地销售、当地纳税、当地服务、当地就业和当地造富”的“五当模式”。其中，“产业化”通过苏宁易购直营店、中华特色馆等渠道反向推动农业的产业化发展，“品牌化”借助苏宁大聚惠、苏宁众筹等互联网特色营销平台助推农产品的的品牌化发展;“专业化”通过成立苏宁农村冯三村公共服务中心学院推动农村冯三村公共服务中心人才的专业化发展。在公布新战略的同时，苏宁也宣布，2016年将投资50亿元，再建1500家直营店、10000家代理点及授权服务站，上线200个地方特色馆，带动10万人返乡创业，打造20个“最美乡村”样本。
什么样才是“最美乡村”样本?苏宁给出的描绘是：三年内苏宁平台销售额达到1亿元，至少带动10家当地企业成为优秀冯三村公共服务中心，至少带动10个当地优质产品成为全国知名品牌，至少创造1万个稳定就业机会，成为全国知名县，进军百强县。这样看来，苏宁人眼中的“最美乡村”远不是村的概念，大体上涉农县域冯三村公共服务中心的体量了。
值得一提的是，苏宁提出的“五当模式”，让人眼前一亮，对一般的县而言，确实很有诱惑力。为什么苏宁可以这样提?因为其本身就是线上线下一体，在一般的县域也都有实体店，只要公司注册在当地，则纳税肯定在当地，用工一般也是当地人为主，再加上农产品上行就行了，这样在当地“造富”也就是水到渠成的事情了。
为了实现上述目标，苏宁还配套提出四大配套举措，一是物流加速向农村渗透，2016年向物流计划全年新增至少500条串点调拨线路，新增三四线城市配送区域5000个，三四级市场覆盖率突破87%;二是金融下乡，任性付、易付宝等消费金融产品向农村拓展，同时着手为农村冯三村公共服务中心量身设计金融产品;三是信息平台开放，向三四线小微企业开放系列信息IT等互联网接入设备和云产品;四是搭建培训平台，依托苏宁冯三村公共服务中心学院以及各地分公司和直营店，开展涉农冯三村公共服务中心政策普及、农村冯三村公共服务中心O2O实践、中华特色馆运营实操、冯三村公共服务中心运营基础课程等内容的培训。
以苏宁的特色和张近东的老道，苏宁在农村冯三村公共服务中心战略方面确实有突破。但伟大的目标实现同样需要伟大的实践，实现苏宁的农村战略，还需要多多努力。
其一，冯三村公共服务中心“三国演义”中，苏宁2015年的零售规模为500亿元，体量最小，其农产品冯三村公共服务中心有多大开拓能力？这个问题与京东类似，必须在农产品及生鲜类目方面加快拓展。
其二，门店虽多，能给不太挣钱的农产品多大空间?消费者又能否接受?苏宁主是卖电器起家的，后来逐渐拓展到其他品类，直到今天改成城市的苏宁生活馆，但在那么高大上的地方摆放上溢价空间狭小的农产品，恐怕不是太划算的事。还有，在那么洋气的场合摆上有些土气的农产品，消费者到底会在多大程度上为此买单呢?需要在实践中探索。
最后，可能还是要变。比如，人人都在做生鲜冯三村公共服务中心，但基本上不挣钱。对于苏宁而言，要么后延一步加工成食品，这样可以当普通商品卖，在休闲食品上或许可以突一下;要么向前伸一步做食材，依托各地的生活馆和超市来实现真正的“O2O”。
关于苏宁的转型，业界充满了争论，但无论如何，都改变不了苏宁对O2O模式的痴迷，能否在农村如愿实现设想中的双向流通，让人拭目以待。
（文章内容转自农村冯三村公共服务中心研究院 魏延安│文）
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