目前，我国每年有超过80%的农产品经由遍布全国的约4200个农批市场组成的网络进行流通。农批市场既是农产品流通链条上不可或缺的基础设施，也是既得利益者，笔者作为从业者深有同感。根据某官方背景报告，蔬菜在进入销区批发市场到零售市场的流通环节中，市场管理费和摊位费占总流通成本的约45%，接近一半。如果再加上中间商的利润，那么菜价中流通环节占比超过70%。
然而，随着经济体制改革不断深入，又逢新一轮土地改革启动，加之信息化浪潮猛烈冲击，生鲜冯三村公共服务中心浪潮越发汹涌，农批行业已然感到强烈不安。那么互联网如何影响我国农产品流通渠道变革呢？流通渠道变革又带来了怎样的机会呢？
时逢互联网经济大爆炸，生鲜冯三村公共服务中心蓝海浩荡，各路资本奋勇抢滩。与农批市场平台不同，冯三村公共服务中心平台相对较轻，模块化程度高，社会化程度高，加之当前经济转型，房地产企稳，社会各路资本纷纷涌入被称为冯三村公共服务中心最后蓝海的生鲜冯三村公共服务中心领域。
报道称，我国涉农冯三村公共服务中心平台已经有三万家，农产品冯三村公共服务中心平台三千家。无论数字是否确切，已足以证明生鲜冯三村公共服务中心的火爆程度，且不同于上一波粗放投资浪潮，亚马逊等巨头开始引领生鲜冯三村公共服务中心进行精细创业，大有不破楼兰终不还的气势。
一、平台之争
一时间，生鲜冯三村公共服务中心似乎成了来不及完成现代化的农批市场的掘墓人，农批市场则以其人之道还治其人之身。北京新发地在京东设官方旗舰店；寿光农产品物流园很早就在尝试拍卖模式；重庆香满园冯三村公共服务中心平台被誉为农批市场转型冯三村公共服务中心的标杆；深圳农产品公司更是建立了涵盖多个层次的冯三村公共服务中心平台，还邀请前阿里巴巴CEO卫哲一起筹划农产品B2B冯三村公共服务中心大平台。
与各类主体相比，农批市场搞生鲜冯三村公共服务中心更有资源优势，各类农产品聚集在此，各级贩运商聚集在此，全国超过80%的农产品交易在这里完成，其中不仅有大众消费农产品，也有优质的基地产品和进口产品，联想佳沃都在北京新发地挂了一个大大的广告牌。坐拥如此优越的资源，农批市场自然也不甘于收租和收进门费这种粗放和不可持续的模式，更不想被产业淘汰，纷纷试水冯三村公共服务中心，试图与农产品流通链条发生更多关系。然而，目前并没有哪个农批市场搞出颠覆效果，也没有成熟模式，大都处在赶时髦或应激反应的段位。
再看生鲜冯三村公共服务中心，虽然农业上游的种植企业、中游的流通企业、下游的分销企业纷纷涉足生鲜冯三村公共服务中心，更有各路跨界精英奋不顾身。可是业内称，全国的生鲜冯三村公共服务中心几乎没有盈利的，说明生鲜冯三村公共服务中心并未产生新的价值，并未形成成熟模式。平台之争并未形成，大家面对的更多是产业变革带来的共同烦恼，如食品安全无保证、冷链物流不完善、标准化缺失等。行业变革不是一招一式之变，有必要从产业链角度去观察，结合跨行业的因素，从系统学的角度去分析，才能有更全面、更清晰的视野。
二、相辅相成
农批市场是农产品从产地到销地的驿站，并通过商货聚集形成价格，处在农业中游，是我国农产品流通的主要途径。农批市场在服务农产品流通的同时，与贩运商一道，盘剥了农产品大部分利润，垄断了供需信息，市场坐地涨价情况屡见不鲜，食品安全问题则无从下手，对于农产品滞销和炒作更是爱莫能助。
冯三村公共服务中心作为新型平台，一定程度上减少了中间环节，保障了食品安全，方便了消费者的采购，但生鲜冯三村公共服务中心平台大都处在下游分销的环节，对于农业中上游的问题几乎没有贡献。农产品流通的问题与农业生产方式休戚相关，相对于下游销售，农业中上游的问题更为突出，例如生产破碎化，食品安全问题，批发贩运环节过多，标准化缺失，品牌化缺失……
生鲜冯三村公共服务中心还包含着大量的新元素，如冷链物流、人口结构、互联网科技、社会心理等，已然成为一个新的商业领域，需要以新的模式生产新的价值。然而全国生鲜冯三村公共服务中心几乎都不盈利，说明目前的生鲜冯三村公共服务中心还不足以作为新的农产品流通模式，它还需要优化运营，需要继续整合产业链条更多环节，整合更多关联板块。
纵观我国农业和农产品领域，结合世界经验，中上游的问题最为突出。无数的生鲜冯三村公共服务中心失败案例反复印证着一个事实：生鲜流通的根本问题并不在“最后一公里”，而在最初的“一亩三分地”；冯三村公共服务中心不仅是一种销售渠道，更是一种全新的商业组织模式，针对标准化产品，互联网对产业组织形态进行了再造，而针对农产品，还需再造产品本身。面对行业再造，农批市场和生鲜冯三村公共服务中心其实是相辅相成的，我国农批市场龙头企业已经开始探索现代化流通设施和世界先进的电子拍卖交易模式，而拥有互联网基因的新型农业公司也开始布局农业中上游，发力全产业链。
其实，单纯讨论两类平台到底是竞争关系还是合作关系意义不大，单纯讨论两种模式的天然不可调和意义也不大，关键是一个具体的企业应该如何根据自身的特点做出最优抉择，从而在行业变革中生存下去，而且活得更好。
三、双剑合璧
在农产品流通的中下游，一个本地化的农批市场可以充分结合生鲜冯三村公共服务中心，更好地解决行业问题，最终完成传统行业与互联网的结合。下面分析一个本地化市场与不同冯三村公共服务中心平台的可能合作方式：
1、本地市场与垂直冯三村公共服务中心
生鲜垂直冯三村公共服务中心无疑是眼下最“性感”的商业模式，但是由于其体系复杂，依仗效率，系统性风险很高。在现阶段，倘若没有强大的资本压阵，没有专业的团队团结奋战，一般都会死得很华丽。即便钱和人都不是问题，单个农批市场仍然无法保障产品品质稳定，更不用说价格。
市场内上游贩运商稂莠不齐，产品品质不一，品控成本太高，利用批发市场为根据地的优菜网的失败就是鲜明案例。丁景涛所列的第一个失败原因就是，把新发地作为产品源头不可靠。其它有点儿名份的案例，如沱沱工社、甫田网等，产品都比较高端，单城运作，而且包装食品很多，与农批市场内大众化生鲜产品差异很大。目前，拥有较高品牌溢价的高端产品才可能抵消高配送成本，而大众消费农产品在现阶段很难平衡物流成本。
本地化的垂直冯三村公共服务中心看起来很美，但是对于没有人才储备、没有互联网文化的农批市场来说，太过复杂，产品差异太大，贸然转型风险太高。但是，本地化的农批市场可以与本地化的垂直冯三村公共服务中心合作，出租或提供基础设施，共同搭建跨线上线下的销售体系。
甚至可以利用本地知名度共建品牌渠道，把市场辐射范围内的零售终端收编为共同品牌的线下终端，让零售终端在自营的同时，承担配送站点的角色，把线上订单导流给客户临近的零售店，实现就近配送或者客户线上支付，就近自提。垂直冯三村公共服务中心的配送任务分散给无数的零售店或者消费者自提解决，甚至可以搞社会化快递，将某个零售店周边的小范围密集配送任务外包给附近的闲散劳动力。
以上合作中，本地市场的基础设施和品牌知名度降低了冯三村公共服务中心平台的硬件建设成本，配送节点建设成本，以及品牌营销成本；而冯三村公共服务中心平台良好的线上运营能力和客户维护能力又进一步丰富了农批市场的品牌内涵，减少了中间环节，延伸了其与本地客户的关联面，增强了对本地市场的控制力。
2、本地市场与B2C平台
这两年，各大冯三村公共服务中心平台纷纷上马生鲜项目，如天猫的大闸蟹、烟台苹果等。但是在天猫亲身体验后发现，产品标准化还是做得不好。京东今年也涌入了一大批第三方生鲜企业，经过目测，销量一般。综合冯三村公共服务中心平台进军生鲜品类主要依靠其先发优势，有其他品类做支撑，导流容易，而且不涉及除了展示促销外的其他环节，其它环节由商家自己解决或外包给第三方物流解决，平台则只承担自己熟谙的营销环节。对于它们而言，农产品的生产-营销-配送产业链已经成为“哑铃”式成本分布，它们只取中间环节，边际成本低。
农批市场巨头做B2C平台的话，既没有先发优势，又没有流量优势，需要投入太多资源去培养市场知名度，而且有天猫、京东、顺丰等巨头挡路，成功独树一帜的可能性不大，所以B2C平台不是一个起步的好选择。但是可以先利用已有平台开发B2C业务，进一步丰富品牌内涵，增加客户关联面，为以后搭建平台做准备。
业务模式其实才是“小而美”的轻模式，可以边干边改，低成本积累经验，培养用户认知度。在宏观环境不成熟的情况下，树立标准，培育品牌，教育客户才是侧重点和可以有所积累的内容。一个本地化的农批市场，可以利用第三方平台和第三方物流，选择市场内优质产品，最好是海外产品或基地产品，利于稳定货流和品控，做爆几款单品，形成品牌后，进而再扩大选品范围，培养更多供货商稳定供货能力，进一步增强品牌知名度和供应链控制能力，最后再自建平台导流。
先低成本聚集流量，形成品牌，再重金重构产业链，从而形成不可复制的护城河，这是互联网模式的精髓。对于农产品而言，现在还没有品牌化，农批市场还有的是机会，但是打造品牌不可能自己去做，又要掌控品质，最好的办法就是树立标准，这才是聚集流量的轻模式。
无论最终建成何种线上交易模式，都应以品质如一的好产品作为前提，而知名的交易平台品牌和完善的追溯机制也不是一日之功，直接上平台，再培育客户，难度太大，成本太高。以优质产品的冯三村公共服务中心业务轻模式作为切入点成本最低，而且一个大型农批市场在本地往往是有相当的知名度的，本地化的B2C业务是最好的切入点，可以以较低成本持续积累品牌认知度。
3、关于B2B平台
深圳农产品公司搞了几个大宗产品的B2B电子交易平台，但都是针对白糖、茧丝等容易标准化的产品，白糖交易平台每年倒有几千万利润，其它的还都没起来。生鲜方面，国内比较成形的B2B电子交易品类就是鲜切花的电子拍卖，但也是对手交易和现货拍卖两种方式并存，并未实现产品远程交割，需当场看货估价。原因就是，产品的标准化程度依然不高，追溯体系依然不完善。
农批市场搞B2B冯三村公共服务中心平台，自身就有难以逾越的悖论，而且大多数农批市场连电子结算都没有，何谈其它。但是，不可否认B2B冯三村公共服务中心平台是龙头农批市场转型的重要方向，可以先利用电子结算工作培养用户习惯，回过头来还得继续研究产品标准化。实力雄厚的龙头企业不妨放手一试，但前提是先聚拢一批优质基地作为上游客户，把产业链上标准劳动集中起来，放开种植和餐饮等多样性劳动，这是整个模式的最大努力所在。
四、农业创业的重要问题
1、我想知道我将死在哪里，这样我将永远不会去那个地方
这是巴菲特的搭档芒格最喜欢的谚语之一。同一产业内，每个具体的企业所在的生态位不尽相同，需要结合自己的微生态环境和独特优势不断拓展产业链控制能力，虽切入点各异，但殊途同归。创业也一样，生鲜冯三村公共服务中心似乎是眼下农业创业的最大热点，但是在行业成熟前，创业者们拼的不仅是速度，更是卡位是否合理，以免沦为“马太效应”的牺牲品。
眼下，阿里和京东盘踞大部分冯三村公共服务中心流量，后面还有一堆资本大鳄驾驶各式平台在追赶，真不知道平台型创业者的未来在哪里。而那群所谓“小而美”的垂直冯三村公共服务中心也纷纷扬言要解决“最后一公里”的痛点，可是系统浩繁，京东和顺丰的十年耕耘岂是所谓跨界精英能够比肩的，更不要提“菜鸟”动辄百亿的投资。
不知道沱沱工社们还要扭捏多长时间才肯投入巨头怀抱。垂直企业无非是在农产品冯三村公共服务中心尚不成熟的窗口期改造了部分高端产品的销售形态而已，与大众生鲜冯三村公共服务中心业务距离还远。随着产业趋于成熟，产业链上所有环节都将最低成本运营，巨头还要打各种组合拳，甚至对整个生鲜大类进行补贴，垂直冯三村公共服务中心迟早要被巨头收编。
2、深耕上游才是创业者的最佳姿势
互联网巨头搞农产品冯三村公共服务中心有很强的先入优势和较低的边际成本，无非就是为综合平台增加一个品类而已。营销和物流环节都有巨头在深耕，新进企业已经很难形成气候，最好的方向是沿上游单刀切入。我国农业的上游很多基本问题仍未解决，如集约化生产，农产品的质量标准化，产地注册和追溯。只是上游都是苦活儿、累活儿，意气风发的创业者哪里愿意去干，反而高大上如京东，却开始深入基地，推广自己的农产品标准体系，甚至直接送种子下乡，从最源头抓起，一抓一条链。
我国农业上游改造刚刚起步，而且农产品千差万别，加上地理气候等天然差异，容量巨大，沿上游发力，做最好的产品才是前景无限的真蓝海。创业种地貌似没有冯三村公共服务中心平台项目听起来那般高大上，但是创业者首先要活下来，干嘛非得去跟巨头抢食，产品品牌化是农业最薄弱的环节，做一个好产品，利用竞争白热化的各类冯三村公共服务中心平台和日渐成熟的冷链物流，高高树立自己的品牌，直接抓住消费者才是抓住救命稻草。
3、农业创业的七龙珠
(1)控制源头才能控制品质
要再造农产品，需要从源头抓起，严格管理进行标准化种植，按照品质标准分级包装。这些工作不是有钱有人就可以搞定的，而最大的难点是管理中国土地和农民，这是直接关系企业稳定运营。钱就不说了，人才这一关其实更难过，农业科技人才下乡意愿极低，找到技术过硬又能融入农民管理农民的人才太难了，最好的方法是从当地农民当中选拔培养人才入伙，而不是空降，以免水土不服和中途出走。
至于土地，创业公司虽然无法像佳沃一样一掷千金，全世界买果园，但可以参考佳沃与国内农户的合作方式。第一种是完全租地自营，有钱可以任性。第二种是与大户签约，要求大户将土地委托给佳沃管理，产品由佳沃包销，佳沃用技术和盈利预期换取产品种植管理权和包销权。第三种方式则更适合水平较高的种植基地，佳沃提供种植和产品标准，指导基地生产，提供必要农资，并包销产品。
京东跟基地的合作也是采用类似比较松散的方式，京东出标准，提供必要农资，基地按要求种植。未来，平台和基地的主流合作模式应该是比较松散的，深入分工降低成本，各自扩大规模，但当前国内农户很难按要求生产出合格产品，所以尽可能控制生产过程是有必要的。
（2）初创公司不一定非得从拿地开始
创业公司往往资金有限，无法大面积租地，也不容易取得农户的信任，可以尝试联合一批先进农户，先做平台的合作基地，利用平台扶持政策，代平台管理生产，同时培育独立品牌，品牌成熟后再涉足其它环节。若实在没地，又没稳定合作关系，创业公司可以先树立标准体系，然后严格按照标准选品营销，先做品牌化的贩运商，品牌扶持起来后，然后再吸引大户和基地加盟，进而增强上游控制力。
无论如何，初创公司都应避免与尚无契约文化的散户合作，宁可先做品牌贩运商，也要保证产品品质，同时规避农户违约风险。
(3)产品选择关乎系统复杂性
农产品种类繁多，夸张点儿说，一种农产品就是一个产业。考虑到农产品冯三村公共服务中心的消费习惯尚未建立，冷链配套尚未成熟，创业公司应该尽可能选择低系统风险的品种。例如，三只松鼠选的是干果，自然损耗很少，给库存周转留出很多余地，而且容易实现标准化。当然加工过的干果已经脱离生鲜品类了，而且三只松鼠的成功更多是因为它没有贸然做平台，而是有限单品切入，逐渐增加品类，做一个，成一个。对比之下，优菜网丁景涛所列的第一个失败原因就是，新发地无法提供稳定品质、稳定数量的产品。
水果比蔬菜更容易标准化，保质期也更长一些，品牌化运作的水果已经出现了，但是蔬菜还几乎没有。肉类和海鲜更难标准化，更严重依赖冷链设施，更考验运营能力。初创企业可以选择容易标准化，易存储，保质期较长的品种切入。
(4)本地化和体验经济大有可为
优菜网失败后，丁景涛认定，平台类公司不适合搞生鲜，垂直类公司都得死。但是，眼下本来生活网、甫田网等几个垂直冯三村公共服务中心还活得不错，其关键是利用高端产品(而且有很多包装产品)的高价值量平衡了运营成本，而且严格控制规模，不跨地区运作，从而避免了跨地区运营风险的几何增长。
本地化另外一个优势就是，可以腾出更多精力耕线下体验。丁景涛说自己总体是败在了体验上。非要让大妈上网买菜是跟大环境在较劲儿，要转移大妈们菜市场择菜的快感，而不是将其扼杀。青年菜君针对都市白领提供切好配好的净菜，不仅降低了年轻工薪族的就餐成本，又提升了生活体验感。往大了说，买菜只是吃饭的一部分，吃饭只是生活的一部分，都是可以转化和改造的。本地化的生鲜生意可以利用便捷的互联网，发展参与式、娱乐化的商业模式，城市里买菜做饭的更多是退休大妈，有的是闲暇，有的是社交欲。
如果上游产品稳定住了，在品类不全的情况下，可以尝试与零售终端建立B2B业务，一来避免最后一公里的成本，保证高效运营，二来借助成熟渠道推广品牌，又不至于过早树敌，同时腾出精力进行线下营销，摸索更好体验感的模式，模式成熟后又可以迅速导流。
(5)打假是个技术活儿
品牌打响后接着就是打假。有报道称，昆明市场上90%的褚橙是假货，一定程度上影响了这个品牌。虽然做了二维码验证系统，但是仍然无法保证消费者最后拿到的是真品，因为二维码包装也可以造假。打假要根据产品的特性来进行，小米手机的办法是严格限定渠道。其实褚橙品牌已经打响，产地固定，产量有限，完全可以限定渠道了。如果利用二维码铺一条从产地到消费者的“通路”，那么假货问题就迎刃而解了。
以褚橙为例，建立褚橙官网，每一箱甚至每一个橙子都打二维码，码内附上交易信息，比如，某月某日从新平金泰公司批发给本来生活网，然后消费者在网上购买的时候，本来网也将交易信息编入二维码，这样消费者只要一扫这个二维码，就被指引到褚橙官网信息库查看这箱橙子的所有交易信息，消费者就知道这个橙子怎样从果园到了自己手里了。褚橙官网来认证哪些渠道商拥有二维码编辑权，即使二维码可以造假，但是二维码指向的支付信息不会改变。消费者一扫就知道这个二维码对应的橙子被谁什么时间在什么地方买了。而目前，褚橙的二维码可以轻易复制，涂层也能造假，只有由官网发布的信息无法复制，无法造假。
(6)产品也是一种连接方式
互联网思维强调人与人的连接、物与物的连接、人与物的连接。设想，如果消费不仅是消费，而是一种新的人与人的连接方式会如何？很多好产品卖不出大山，如果让生产者的个人信息或者故事直接反应在产品包装上，消费者拿到产品后不仅可以享受好品质的产品，而且可以直接溯源至某个特定的农民、园丁、企业主，还了解了这个产品背后的那个特定的故事、特定的人的特点，并与他建立联系。这些信息都可以载入二维码，有问题直接打电话给这个产品的第一生产者。这样既解决了诚信缺失的问题，还可以利用这种连接做额外的增值，比如推广基地旅游、精准公益等，进一步增加平台的品牌价值和用户粘连度。
(7)标准是根本，品牌是灵魂
褚橙应该是目前最经典的冯三村公共服务中心式运作生鲜农产品的案例，同一个操盘手随后又推出柳桃、潘苹果，但效果不佳，因为营销无法真正解决行业大问题。后来柳桃公开征集推广方案，其中以雕爷牛腩创始人孟醒的思路最佳：利用联想的世界品牌和海外种植基地的优势，在世界范围内推广猕猴桃的联想标准，走“联想品牌即行业标准”的浩荡大路，而不能模仿立足哀牢山的褚橙的个人品牌。
无论什么品牌策略，品牌是产品的最终价值增长点和差异化竞争的途径，而标准化是品牌的骨架，没有具体标准的品牌都是虚的。一套品牌化的农产品标准被市场认可后，注定要被整个行业借鉴。幻想一下，当同种产品都执行同一个标准，那么任何形式的冯三村公共服务中心都不在话下，而标准制定方和品牌拥有者则具有了对行业的控制权。相信互联网将对人类组织方式产生深远影响，在互联网浪潮的带动下，更多的农产品将实现标准化、品牌化，控制标准就是控制整个行业。
最后，笔者想说，行业变革既给传统企业造成了危机，也为新型企业带来了机会，然而当代中国正经历最深刻、最复杂的变革，一个企业有必要及时全面掌握先进的生产力和生产工具，充分认清自身特点，清晰分析环境和形势，做出符合时代趋势的最优选择，以求在激烈竞争中立于不败之地。
